Praktische tips voor beoordelen

Voer een jaarcyclus in

Ons advies is om een jaarlijkse terugkerende gesprekkencyclus in te voeren. In vaktermen wordt dit vaak de Performance Managementcyclus of beoordelingscyclus genoemd. Zo’n cyclus duurt één jaar. In deze periode worden met iedere medewerker een doelstellingsgesprek, één of meerdere voortgangsgesprekken en een beoordelingsgesprek gevoerd.

Aan het begin van het jaar maak je in het doelstellingsgesprek afspraken met de medewerker over de belangrijkste resultaten die het komend jaar in de functie behaald moeten worden (deze zijn afgeleid van de organisatie- en afdelingsdoelstellingen), competenties die voor het uitvoeren van de functie vereist zijn, ontwikkeling van de medewerker en ondersteuning die de medewerker krijgt.

Halverwege het jaar voer je een voortgangsgesprek. Hoe hangt de vlag ervoor? Worden de afgesproken doelstellingen behaald? Zijn de afspraken nog relevant of moeten ze worden bijgesteld? Is extra ondersteuning noodzakelijk?

Aan het eind van het jaar wordt de jaarlijkse eindbeoordeling gegeven. Deze is gebaseerd op de afspraken van het doelstellingsgesprek en de tussentijdse voortgangsgesprekken. Beoordeeld worden de resultaten (heeft de medewerker het afgesproken resultaat behaald?) en de competenties (in welke mate heeft de medewerker de vereiste competentie ingezet en ontwikkeld?)

Maak duidelijke afspraken in het begin van het jaar

Wees duidelijk in wat je van de medewerker verwacht.  De afspraken die je nu maakt, vormen aan het eind van het jaar de basis voor de beoordeling. Stimuleer de medewerker om zelf afspraken in te brengen. Als je de medewerker betrekt bij het vaststellen van de resultaten, die het komend jaar van hem verwacht worden, zal hij daarvoor eerder de verantwoordelijkheid nemen. Hou in de gaten dat de afspraken:

• gaan over de kerntaken van de medewerker
• outputgericht zijn (welk resultaat moet worden bereikt?)
• alleen over resultaten gaan die de medewerker zelf kan beïnvloeden
• goed uitvoerbaar en haalbaar zijn (uitdagend mag, maar leg de lat niet te hoog)
• voor beide partijen helder zijn. Bedoelen jullie allebei hetzelfde als jullie afspreken dat….?
• SMART geformuleerd zijn (oftewel specifiek, meetbaar, acceptabel, relevant en tijdsgebonden)
• Niet alleen over de te behalen resultaten in het werk gaan, maar ook over competenties en ontwikkeling van de medewerker. 

Tips voor het beoordelingsgesprek

• Uitnodiging

Nodig de medewerker minstens een week van te voren uit voor het gesprek. Licht het doel van het gesprek toe en de onderwerpen die je wilt bespreken. Vraag de medewerker om zich ook voor te bereiden en na te denken over gespreksonderwerpen de hij aan de orde wil stellen. Als je tijdens het beoordelingsgesprek meteen afspraken wilt maken voor het komend jaar, geef dit dan aan zodat de medewerker zich op dit onderdeel ook kan voorbereiden.

• Bereid het gesprek goed voor

Ga nog eens goed na welke afspraken gemaakt tijdens het doelstellingsgesprek en de voortgangsgesprekken. Ga vervolgens na welke resultaten het afgelopen jaar door de medewerker behaald zijn. Op welke punten heeft de medewerker zich ontwikkeld? Liggen er afspraken die (nog) niet nagekomen zijn? Bepaal wat je wilt zeggen, hoe je het gaat zeggen én wat je wilt bereiken met het gesprek. Wanneer is het beoordelingsgesprek geslaagd?

• Regel de randvoorwaarden

Trek minimaal een uur uit voor het beoordelingsgesprek. Zorg voor een rustige ruimte, schakel telefoons uit en laat weten dat je niet gestoord mag worden. Plan niet teveel beoordelingsgesprekken op één dag.

• Licht doel en aanpak toe

Leg aan het begin van het gesprek nogmaals uit wat het doel van het gesprek is en vertel hoe je het gesprek wilt aanpakken.

• Maak samen de agenda

Stel vast welke onderwerpen de medewerker wil bespreken en welke onderwerpen op jouw lijstje staan.

• Vertel eerst de eindscore

Vertel eerst wat de eindbeoordeling is voordat je ingaat op de diverse onderdelen. Je haalt daarmee de ergste spanning eraf. Geef de medewerker vervolgens de kans om te reageren.

• Toon begrip bij een slechte beoordeling

Als de beoordeling minder goed is, geef de medewerker dan de gelegenheid om dit te verwerken. Als er een stilte valt is, laat dit dan gewoon gebeuren en praat de stiltes ‘niet vol’. Toon begrip (bijvoorbeeld: ik begrijp dat je teleurgesteld bent) en laat je niet verleiden tot een inhoudelijke discussie.

• Begin en eindig positief

Als iemand op verschillende onderdelen uiteenlopende scores heeft, begin dan altijd met een onderdeel waar hij/zij goed op scoort en eindig met een positief onderdeel. Oftewel: bespreek de onderdelen die minder goed scoren in het midden van het gesprek.

• Tweerichtingsgesprek

Vraag regelmatig aan de medewerker wat hij ervan vindt en of hij het herkent. Stel open vragen. Laat merken dat je luistert door je lichaamstaal (bijvoorbeeld knikjes te geven), door samen te vatten en door te vragen.

• Nieuwe afspraken

Maak nieuwe afspraken voor het komend jaar: resultaten die behaald moeten worden, ontwikkelpunten, ondersteuning vanuit de organisatie, opleiding en training. Of plan een apart gesprek waarin deze afspraken worden gemaakt.

• Afronding

Vat het gesprek samen en herhaal de afspraken (wie doet wat? wanneer?). Informeer bij de medewerker of alles aan bod gekomen is en hoe hij het gesprek heeft ervaren. Maak helder van de consequenties zijn van het gesprek (beloning) en wat de verdere procedure is (bijvoorbeeld formulieren die ondertekend moeten worden, formulier in personeelsdossier).

• Maak een verslag

Veel bedrijven hebben standaard beoordelingsformulieren dat door beide partijen wordt ondertekend. Leg in ieder geval de beoordeling en alle gemaakte afspraken vast.

• Kom afspraken na!

In de praktijk komt het helaas nog wel eens voor dat afspraken die tijdens beoordelingsgesprekken worden gemaakt, niet worden nagekomen. Kom afspraken altijd na!

Valkuilen bij de beoordeling Vroegere oordelen zwaar laten tellen (vorig jaar had hij een goede beoordeling, dan kan het nu toch onmogelijk een slechte beoordeling zijn? Angst voor eigen positie (als ik drie mensen uit mijn team een slechte beoordeling geef, zal mijn manager zich afvragen of ik de afdeling wel onder controle heb) Alleen de laatste weken beoordelen en niet het hele jaar (recente gebeurtenissen liggen vaak vers in het geheugen). De leidinggevende geeft op een schaal van 1-5, alleen maar 3 beoordelingen (veilig en voorkomt gezeur!) Vooroordelen Indien zes onderdelen als goed zijn beoordeeld en één als slecht, is de kans groot dat tijdens het beoordelingsgesprek aan het laatste onderdeel de meeste aandacht wordt besteed en dat dit het hele gesprek negatief overschaduwt. Jammer, want we hebben het hier slechts over één aspect. Halo-effect. Je bent zo enthousiast over één resultaat/eigenschap van de medewerker dat dit ‘een uitstraling’ heeft op je oordeel over andere aspecten. Horn-effect. Omgekeerde van het halo-effect. Je stoort je zo aan één eigenschap, dat dit doorwerkt in je oordeel over andere aspecten. Haast, te weinig tijd nemen voor de voorbereiding en het gesprek. Geen ruimte voor vragen of opmerkingen van de medewerker Oude koeien uit de sloot halen. Je vindt iemand aardig of je weet dat iemand ontzettend zijn best doet en je vindt het daarom vervelend om hem een minder goede beoordeling te geven.

Meer tips of wilt u een beoordelingscyclus invoeren?

Freke Advies adviseert u graag! Bel of mail ons.

• terug